Прохоров Юрий Сергеевич

АВТОВАЗ.

Управление проектами. Организационные изменения в инжиниринге.

1. В проекте разработан и доведен до подтверждения законодательных требований РФ и ЕС первый из линейки кузовов, кузов седан класса С. С подтвержденной фактической себестоимостью. Длительность Х года, стоимость ХХХ млн. руб. Первый пилотный прототип автомобиля подтвердил положительные результаты фронтального удара. В последствии новый основной акционер Renault «оставил» только эту платформу собственной разработки – остальные были заимствованы из Франции.
2. Разработана и внедрена организационная система планирования до инженера по направлениям НИР и ОКР. Ресурсы сбалансированы по проектам. 5 уровней планирования. Балансовые комиссий проводятся регулярно. Сформирован целевой портфель проектов НИР на сумму более ХХХ млн. по году, снижение без потери функциональных задач составило более 10%. Организационные изменения затронули экономические, плановые, функциональные подразделения.
3. Сформирована, согласована и реализована стратегия развития систем САПР CAD/CAM/CAE/PDM. Ключевые системы «тяжелого класса» – Catia, Delmia, LS Dyna, Autoform, Enovia и др. Проект более 10 млн. $, 5 лет, подтвержден экономический эффект инвестиций в программное обеспечение и обучение персонала; Сроки разработки и постановки сокращены до целевых значений – 3,5 года. Методики работ зафиксированы в нормативной документации СТП и инструкциях. В последующем, проведенные аудиты функций САПР компаниями Magna, Renault подтвердили высокий уровень зрелости.

АВТОТОР Холдинг.

Новое направление бизнеса. Организационные изменения.

1. Создано с нуля дочернее общество по направлению Электротранспорт, роль - CEO. Ключевые функции – стратегическое планирование продукта, разработка продукта, индустриализация, проектный офис. Выполнены 2 аванпроекта (SKD+CKD) электромобиля категории М1/N1. Сформирована новая бизнес-модель ведения бизнеса по сборке электромобилей (включая продукт, производственные мощности, зарядная инфраструктура).
2. Сформированы и утверждены новые принципы работы компании по автокомпонентному бизнесу. Проводятся организационные изменения (бизнес-процессы, структуры, орг культура, ИТ инструменты).

FMCG (молочная продукция).

Реорганизация каналов продаж. Организационные изменения.

1. В роли операционного директора трансформирована конфигурация каналов продаж (Розница, Сети, Регионы/Дистрибьюторы, Опт, Хорека, оборот более 300 млн. в месяц) – внедрена система взаимосвязанных прайсов, правила проведения трейд-маркетинговых акций, мотивация торговых команд и т.д. Подготовлен к выводу на рынок второй бренд компании (эконом). Подготовлены и стартовали проекты по выходу на рынки г. Санкт-Петербурга и области, и Уральского федерального округа. Прекращены продажи низкомаржинальных продуктов, не обеспечивающих ассортимент.
2. Трансформирована система коллегиальных органов управления компанией. Проведен реинжиниринг процессов и структуры подразделений закупок, качества. Проведена трансформация ИТ службы. Внедрено управление ИТ проектами. Запущена единая система отчетности и аналитики по ключевым бизнес функциям.

ТЕХНОПАРК Жигулевская долина.

Экспертиза проектов.

Проведена экспертиза 94 проектов (по кластерам "Информационные и телекоммуникационные технологии", "Транспорт и космические разработки", "Энергоэффективность и энергосбережение", "Химия, разработка новых материалов"), поданных с целью соискания статуса резидента технопарка. Разработаны бизнес рекомендации по итогам экспертизы.

ОСК.

Стратегия цифровой трансформации.

Разработаны и согласованы на верхнем уровне менеджмента основные положения и ключевые идеи стратегии цифровой трансформации холдинга. Основной упор на инжиниринговую составляющую процессов проектирования продукта и покрытие полного жизненного цикла. Сформирован мастер план реализации и портфель проектов. Произведена бюджетная оценка стоимости портфеля реализации. Выполнены аванпроекты по двум ключевым цифровым платформам из пяти, при нулевых затратах. Платформы: «Управление жизненным циклом гражданской продукции для этапов эксплуатации, ремонта и модернизации», и «Управление производственными активами на основе их цифровых «двойников» в рамках их жизненного цикла и производственной загрузки»

РОСКОСМОС.

Центр компетенций в сфере информационных технологий.

Сформирован центр компетенций в сфере информационных технологий на базе одного из ФГУПов. Сформирована организационная структура (5 ключевых департаментов), процессное обеспечение, набран персонал (более 60 человек) двух направлений – внедрение новых систем и техническая поддержка. Выигран конкурс на реализацию системы управления космической отраслью на 2-ух летний период. Цель системы – наличие достоверной и точной информации для принятия управленческих решений и контроля их выполнения по всей иерархии юридических лиц космической отрасли в условиях импортозамещения. Реализованы первые два этапа создания системы. Техническая ИТ поддержка госкорпорации оказывается созданным центром.